Bulletin Oeconomia Humana

L’éthique universelle dans un contexte interculturel : mythe, réalité ou nécessité?
Béchir Brahmi, Diplômé 2009 du MBA Recherche de l’École des sciences de gestion de l'UQAM

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Malgré le contexte de mondialisation qui rime souvent avec homogénéisation, le monde actuel tout comme le contexte interne de l’entreprise est marqué du sceau d’une diversité à la fois culturelle, idéologique, socioéconomique. Face à cette réalité une question s’impose au gestionnaire qui s’y trouve confronté : quelles valeurs choisir, défendre ou encore est-il envisageable d’appliquer les mêmes normes et valeurs partout et à tout le monde?

L’interculturalité, une problématique des temps modernes

La question de l’interculturalité se pose d’autant plus lorsqu’on est confronté, au sein des entreprises, à la diversité culturelle et à une certaine mosaïque dans les idéologies et le background même des gestionnaires comme des employés. Cette problématique n’est pas sans intérêt quand on sait l’importance des communautés de pratiques, du sentiment d’appartenance, considéré comme un facteur essentiel pour le rendement et la croissance dans certains modèles comme le modèle nippon-germanique. Elle pose aussi la question de ce qui est susceptible d’être considéré comme immoral ou amoral au niveau des conduites de quelques parties prenantes dans la vie des entreprises ou du comportement des entreprises vis-à-vis des parties prenantes. La problématique fondamentale de l’adhésion aux valeurs de l’entreprise se pose avec les confrontations accrues entre le social et l’économique, ou le conflit d’intérêt entre les stakeholders et les shareholders. Ainsi, l’absence d’une vision managériale basée sur la vraie responsabilité sociale tenant compte des intérêts de tous les acteurs est-elle entre autres un facteur justificatif de non adhésion profonde aux valeurs des entreprises de la part des parties prenantes en général et des salariés en particulier. Sans verser dans le relativisme absolu, on peut noter que les contextes multiculturels sont le lieu de confrontation d’une multitude de valeurs, de normes, d’approches managériales et potentiellement de compréhensions différentes de ce qu’est ou devrait être des concepts ou des pratiques de la responsabilité sociale d’entreprise ou du développement durable. Philippe D’Iribarne (1998) s’est intéressé dans ses travaux à la manière d’articuler les nécessités universelles de gestion et la prise en compte des particularismes propres à chaque société. Très critique de la vision scientifique et normative du management, il soutient que pour bien être acceptée et appliquée par un pays, une norme ou une valeur étrangère doit être interprétée par le personnel de l’entreprise, dans les catégories de la culture locale, et être considérée comme quelque chose de respectable¹. Pourrait-il en être ainsi ou autrement de la RSE et du développement durable? Suivant cette logique, il y a besoin de peut s’interroger sur le besoin d’adaptation locale des instruments et outils comme les normes ISO 26000, ISO14001, etc. ou les valeurs qu’ils véhiculent. Il est de la responsabilité du manager de veiller au respect des différences, qu’elles soient d’ordre idéologique, culturelle, etc. et de l’insérer au sein des pratiques et des stratégies. La question de l’adaptabilité au contexte local des pratiques managériales transposées à d’autres contextes, communautés culturelles s’est posée. Mais comment cela se traduit-il concrètement, face aux réalités du terrain?

Jusqu'à présent, il n’y a pas de statistiques qui montrent clairement si les entreprises multiculturelles prennent en considération les divergences ainsi que les convergences dans leurs pratiques managériales, ni comment elles le font. Mais ce qu’on a pu remarquer à travers nos recherches, c’est que la situation est très diversifiée en ce sens. La raison est que le degré de prise de conscience, les orientations éthiques des entreprises ainsi que le caractère charismatique des gestionnaires jouent un rôle au niveau de l’implantation des manières de faire, tenant compte de la spécificité du contexte socioéconomique de l’entreprise. En ce sens, on peut faire la différence entre les entreprises d’inspiration néoclassique qui s’intéressent uniquement à l’augmentation du rendement et de la production, et celles du management renouvelé qui appliquent des modèles interactifs de management. L’intégration de l’aspect moral fut remarquée surtout avec le courant institutionnaliste qui a ciblé une vision critique de l’économie néoclassique. Ce courant, depuis un siècle, s’intéressait déjà aux pensées nettement ignorées par le capitalisme néoclassique surtout au niveau des valeurs, du sens, puis des responsabilités sociale et éthique tant des entreprises que des gestionnaires.

L’éthique touche, entre autres, le comportement des gestionnaires, la diversité des valeurs culturelles, religieuses ou réglementaires engendrant ainsi des problèmes théoriques et pratiques au niveau de l’éthique et de la responsabilité sociale des entreprises. Cependant, la morale se différencie de l’éthique par le fait qu’elle désigne à la fois "les principes du permis et du défendu et le sentiment d’obligation d’un sujet par rapport à ces normes"(Mercier, 2004). L’éthique se situe ainsi en amont et en aval de ces normes, c'est-à-dire qu’elle questionne "l’enracinement des normes dans la vie et dans le désir" ainsi que dans des situations concrètes (Canto-Sperber, 2005). À titre d’exemple, des problèmes éthiques peuvent apparaître, lorsque les gestionnaires sont confrontés à des références juridiques, culturelles, religieuses, multiples ou contradictoires. De là est née l’idée d’une "performance sociétale de l’entreprise" qui renvoie principalement à la nature des interactions entre l’entreprise et la société. La performance sociétale implique que dans l’évaluation de la performance on prenne en compte tout ce qui est valeurs morale, sociétale et donc éthique. Cela a aidé à trouver de nouvelles pistes de réflexion pour relever le défi de réussir au sein de la diversité et de la différence et même la contradiction à travers l’implémentation d’une éthique interculturelle en contexte de diversité. Des chercheurs comme Ricardo Salas Astrain ont identifié des principes de réussite à l’implantation d’une éthique interculturelle.

 

Les principes de succès de l’implantation d’une éthique interculturelle

Le premier des principes de R. S. Astrain est la reconnaissance de la conflictualité des cultures, tant interne qu’externe, car selon lui, toute culture est d’abord divisée en elle-même par les tensions issues des rapports sociaux. Elle comprend toujours des tendances à l’ouverture et à la fermeture, des formes d’assimilation et de syncrétisme croisées avec des formes de résistance et de repli identitaire. À titre d’exemple, les conflits intergénérationnels, ainsi que les conflits entre riches et pauvres, hommes et femmes caractérisent bien cette réalité.

Le deuxième principe est celui du dialogue qui évite l’« extrémisation » des tensions inhérentes aux cultures, rendant ainsi les deux tendances de chaque société (l’ouverture sur autrui ainsi que la fermeture), une exigence de rationalité. Ainsi le fait de reconnaître que dans chaque culture on peut trouver une ouverture sur l’autre tout comme on peut y trouver une fermeture dans le cas de conflit, rend-il le dialogue interculturel une nécessité bénéfique pour tirer profit de la convergence et de la divergence. Ces étapes nous amènent en conséquence à un cadre d’interaction interculturelle. Cependant, cette orientation vers une éthique plus saine dans un contexte interculturel, n’est généralement qu’une conséquence d’évitement de sanctions économiques et/ou juridiques, et non du respect fondamental et spontané des valeurs du pays d’accueil, pour ce qui concerne les multinationales, ou de la diversité des employés. On est donc confronté aux contradictions de valeurs, ou aux interprétations très divergentes et même opposées de certains comportements ou principes. Le gestionnaire vient se heurter directement ou indirectement à l’éthique propre, à la culture et la morale du pays d’accueil. Nous citerons, à titre d’exemple, le fait qu’un employé transmette des informations d’incompétence de l’un de ses collègues au gestionnaire. Cela peut être mal interprété dans certaines cultures et peut créer des tensions entre les membres de l’équipe. En effet, ce geste est symbole d’insincérité et d’individualisme, alors que l’habitude et la pratique locales veulent que les membres corrigent la situation entre eux d’une façon informelle comme symbole de solidarité et d’esprit d’équipe. La question de rentabilité économique joue aussi un rôle primordial dans le degré d’ajustement aux valeurs et à l’éthique du pays d’accueil, car la réalité montre souvent que les entreprises choisissent de s’installer là où les restrictions, dont celles liées à l’éthique locale, sont minimes. Philippe D’Iribarne recommande ainsi aux managers de faire une étude interne et externe de la culture en se fondant sur le microcosme local pour y adapter culturellement leurs projets. Il pose le rapprochement des valeurs d’un outil à des préceptes locaux comme condition de succès dans sa mise en œuvre².

Le rôle du gestionnaire dans des situations interculturelles :

Théoriquement, choisir entre le mal et le bien est nettement plus clair et plus simple que dans les situations caractérisées entre autres par la diversité, la complexité et l’ambiguïté dans certains cas. Un gestionnaire qui se trouve face à cette réalité complexe, et surtout face à des contraintes de rentabilité économique et à des exigences d’ordre éthique en même temps, doit affirmer son propre jugement de valeurs par un esprit de synthèse et une logique de réflexion. La raison est que même les valeurs éthiques universelles restent parfois vagues et ambiguës dans des situations spécifiques et complexes. Cela contraint donc le gestionnaire à la traduction de ces valeurs et principes universels ainsi que l’interprétation et l’analyse des faits, pour aboutir à une prise de décision qui soit acceptée et cohérente vis-à-vis des principes éthiques universels ou des valeurs appliquées dans le pays d’accueil ainsi que dans le pays d’origine. Ainsi, être un vrai "leader éthique" impose-t-il au gestionnaire de développer sa propre moralité pour maîtriser la confrontation à cette divergence morale, éthique et culturelle. Reste que la personnalité charismatique, la culture polyvalente et l’esprit de synthèse aident énormément à dépasser les conflits intangibles avec le minimum de dégâts sans nuire à la performance et les principes de moralité.

En conclusion, parler d’éthique universelle peut être accepté, à condition de s’ajuster aux spécificités et prendre en considération les différences entre les cultures et les civilisations; une réalité à ne pas négliger pour réussir au moins partiellement à équilibrer la balance entre les différentes visions de la moralité et de l’éthique. Ainsi, être un vrai "leader éthique" est une nécessité pour un gestionnaire et non pas une option dans un contexte interculturel. Dans le contexte d’émergence de la RSE et du développement durable, cette dimension culturelle ou interculturelle souvent conceptualisée comme un quatrième pilier apparaît comme une condition de succès d’une appropriation effective.

¹D’Iribarne et al. 1998. Culture et mondialisation Gérer par-delà les frontières, Éditions du Seuil, collection "La couleur des idées".

²D’Iribarne fait une étude de cas d’une entreprise “excellente” à Casablanca qui a réussi l’adaptation du management de la qualité totale à la culture locale tandis que Alain HENRY fait état de l’échec d’experts français dans la modernisation informatique d’une entreprise au Cameroun. Disponible en ligne. (en français : « Qualité totale et Islam à Casablanca, pp. 57-94, Chap. 2 in Ibidem. Le tiers monde qui réussit.)

Notes :

1-La performance sociétale des entreprises renvoie à l’ensemble des interactions entre l’entreprise et la société, du fait que chaque organisation doit assumer des responsabilités au-delà des obligations purement économiques et/ou juridiques.

2-Canto-Sperber, M. (Dir). (2004). Dictionnaire d’éthique et de philosophie morale, 2 tomes (4ième Ed.). Paris : PUF 3-Mercier, (2004), L’éthique dans les entreprises, Éditions la découverte

4- D'Iribarne P, Henry A, Segal J-P, Chevrier S, Globokar T. 1998, culture et mondialisation : gérer par-delà les frontières, Editions du seuil, collection "la couleur des idées",

5- D’Iribarne, P. « Total Quality and Islam in Casablanca » pp. 65-94, Chap. 2 in Le tiers monde qui réussit.

 

 

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