L’étude des parties prenantes et les débats autour de la « théorie des parties prenantes » sont très actifs depuis près d’une trentaine d’année, surtout depuis la publication de l’ouvrage séminal de Robert E. Freeman en 1984, Strategic Management : A Stakeholder Approach. Mais cette étude relativement récente des parties prenantes dans le domaine de la gestion, et donc du management organisationnel, prend ses racines plus largement dans la théorie organisationnelle et dans d’autres approches sociologiques déjà très étoffées telles que la sociologie des organisations.

L’utilisation pratique, pour l’entreprise privée, des développements théoriques récents sur les parties prenantes a résulté en une gestion stratégique de celles-ci (stakeholder management). Il s’agit, en gros, pour l’entreprise, de faire face aux turbulences de son environnement en opérant une gestion des parties prenantes qui se veut plus inclusive que les relations publiques, le Issue Management ou les relations avec les employés (Savage et al., 1991). Ainsi, pour aider le gestionnaire à identifier, caractériser et cartographier ses parties prenantes, divers modèles et outils ont émergé. Cependant, il nous semble que chacun d’eux possède des lacunes communes et qu’ils conduisent tous à une conception limité de l’environnement de la firme, de même qu’à une interprétation faussée de l’action de ses parties prenantes. Nous nous proposons, dans cet article, de passer en revue certains de ces modèles, d’en soulever les limites et de proposer des avenues d’amélioration.

Le premier modèle que nous analyserons est celui bien connu de Savage et al. (1991) (voir figure 1). Ce modèle permet de classifier les parties prenantes selon leur potentiel de menace et leur potentiel de coopération. Quatre positions sont possibles et chacune de ces positions implique une stratégie différente.

 

                                     

                                 Figure 1 : Le modèle de Savage et al. (1991)

Ce modèle possède deux avantages majeurs. Il est simple et il comporte deux variables très pertinentes pour la classification des parties prenantes. Cependant ces deux avantages sont éclipsés par des défauts inhérents à chacun d’eux. Premièrement, le modèle est trop simple. En effet, il ne possède pas assez de degrés de potentiels de menace/coopération (il n’y a que « fort » et « faible »). Aussi, il ne mesure pas la même variable d’un acteur à l’autre : e.g. le potentiel de menace d’un groupe de pression n’est pas de même nature que celui du gouvernement. Deuxièmement, il ne comporte que deux variables pour la classification des parties prenantes, alors que ces dernières possèdent de nombreuses facettes (nous y reviendrons lors de l’analyse du prochain modèle).

Le second modèle que nous analyserons est celui proposé dans le fameux article de Mitchell, Agle et Wood (1997) (voir figure 2). Il propose une classification des parties prenantes basée sur leur pouvoir d’influence, la légitimité de leur relation avec l’organisation et l’urgence pour l’organisation de répondre à leur(s) demande(s). Imbriquées dans le diagramme de Venn comportant trois cercles, les trois variables ont une définition très précise : le pouvoir est la capacité (exprimée ou potentielle) d'un acteur à imposer sa volonté aux autres ; la légitimité est l'appréciation, par les autres acteurs, que l'action du premier est désirable, convenable ou appropriée en fonction des systèmes de normes, valeurs, croyances et définitions socialement construits ; l'urgence est le sentiment, par l'acteur lui-même, que sa propre demande est pressante ou importante (Mitchell, Agle et Wood, 1997). Le résultat de cette classification permet au gestionnaire de mieux juger quelles parties prenantes méritent son attention. Toutefois, ce modèle ne propose pas, lui non plus, de degrés ni de caractérisations des attributs : e.g. si l’on indique qu’une partie prenante a du pouvoir, on n’en sait rien sur la portée ni la nature de ce pouvoir. Cette lacune en implique une autre, soit celle de ne donner aucune pondération entre les différents résultats : doit-on considérer au même niveau deux parties prenantes qui sont classées comme étant « dominantes » ?


                                       

Inspiré de ces deux modèles (surtout du second), un outil à l’intention des gestionnaires a été développé très récemment (2012) par le Réseau entreprise et développement durable (REDD). Il s’agit du Guide d’engagement des parties prenantes communautaires (Turcotte, 2012) (ci-après, le « Guide »). Ce Guide permet à l’entreprise de prendre de meilleures décisions, d’acquérir de la légitimité et d’accroître sa compétitivité. Il propose d’abord d’identifier en détail les parties prenantes de l’entreprise et de les associer à des enjeux ou attentes. Cela représente une forte avancée par rapport aux deux modèles précédents, qui ne caractérisent les parties prenantes que de manière générale. Cependant, même si cet effort de spécificité par rapport aux enjeux est mis de l’avant, le Guide retombe dans le schéma de Mitchell, Agle et Wood et tente de caractériser les enjeux de la partie prenante x en termes de légitimité, de pouvoir et d’urgence. C’est un peu comme si on avait n schémas de Mitchell, Agle et Wood ; n représentant le nombre d’enjeux. Ensuite, le Guide propose de nombreux critères de saillance pour les parties prenantes tels que : le potentiel de collaboration (comme Savage), la viabilité économique de répondre à ses attentes, la compréhension de ses attentes, etc. Concernant le potentiel de collaboration (et cette critique vaut pour Savage), il est difficile d’évaluer ce potentiel puisque celui-ci, pour une partie prenante donnée, diffère en fonction des enjeux discutés.

Les trois modèles présentés ci-haut ont le défaut commun d’être firmo-centrés. Attention, nous n’affirmons pas qu’il soit un défaut d’analyser les parties prenantes uniquement dans leurs impacts (réels ou potentiels) sur l’entreprise : c’est bel et bien la raison d’être de ces modèles que d’être des outils d’aide à la décision pour le gestionnaire. Nous disons simplement que pour correctement analyser ces impacts, il faut avoir une vision qui dépasse celle des interactions directes de l’entreprise (mise au centre) avec chacune de ses parties prenantes (en périphérie). Cette vision restreinte de l’environnement de la firme est parfois appelée « cartographie en soleil » (voir figure 3) et s’apparente aux théories de mobilisation et de dépendances des ressources (décrites dans Clarke, 1991) qui basent leurs analyses sur une organisation focale.

 

                               

                   Figure 3 : Modèle firmo-centré de la cartographie en soleil

Cette façon de caractériser les parties prenantes uniquement à partir du point focal qu’est l’entreprise est un danger qui risque de mener le gestionnaire à une mauvaise interprétation de son environnement. Le second danger, soulevé précédemment, est de caractériser ses parties prenantes d’après trop peu de variables. Les quelques entreprises qui vont jusqu’à cartographier leurs parties prenantes font malheureusement souvent ces deux erreurs. À titre d’exemple, Loto-Québec a réalisé une grille d’analyse des parties prenantes de la Société des casinos du Québec (SCQ) avec uniquement deux variables (dépendance et influence de la partie prenante par rapport à l’entreprise) et considère ainsi uniquement les liens entre la partie prenante et l’entreprise (voir figure 4).

 

               

 Figure 4: Priorisation des parties prenantes de la Société des casinos du Québec
Source : Loto-Québec (2011).

Une voie de solution pour régler le problème d’une vision trop focale est de considérer les liens que les acteurs entretiennent entre eux. Cet ensemble de relations, beaucoup plus exhaustif permet de mettre en lumière (partiellement du moins) certaines données importantes, notamment la circulation de l’information et les jeux de pouvoir. Nous n’inventons rien ici en disant que cette vision de l’entreprise la place au sein d’un réseau d’acteurs (voir figure 5).

 

                         

                   Figure 5 : L’entreprise au sein d’un réseau d’acteurs

Même si l’analyse peut se concentrer sur l’entreprise (ce que doit faire le gestionnaire), l’entreprise n’est plus naïvement placée au centre de l’univers, comme précédemment. Ce modèle de réseau permet de mieux saisir l’environnement d’un acteur donné en comprenant l’influence des parties prenantes entre elles. Soit dit en passant, il peut être beaucoup plus élaboré que celui présenté ci-haut² . À titre d’exemple, la légende présente les liens forts (trait plein) et faibles (trait pointillé), mais la nature de ces liens aurait pu être explicitée, pouvant même aller jusqu’à une opposition (forte ou faible). Le principal avantage de la cartographie en réseau est qu’elle peut être dynamique, c’est-à-dire varier au fil du temps. Il faut l’admettre, la critique que nous avons adressée aux divers modèles, soit celle qu’ils ne considèrent pas les interactions entre les autres acteurs, pourrait être critiquée : par exemple, dans Savage et al., on pourrait dire que le potentiel de menace sous-entend les liens (potentiels ou réels) avec d’autres acteurs, et la même chose pour la notion de pouvoir et de légitimité chez Mitchell, Agle et Wood. Cependant, même dans ce cas, ces liens sont toujours implicites et ne sont pas reflétés directement dans les grilles d’analyse, ce qui fausse l’interprétation et empêche une modification dynamique des données. Est-ce que le simple fait de tenter une disposition en réseau rendrait complète une cartographie des parties prenantes? Il semble que non. Certes, cela ajouterait une variable supplémentaire, ce qui permettrait un modèle dynamique selon le temps. Mais le modèle doit aussi être dynamique selon les enjeux. En effet, d’un enjeu à l’autre, la légitimité, les potentiels de collaboration et de menace, l’influence, la dépendance, la faisabilité financière de répondre aux attentes, etc. varient. Que faire alors? La première solution logique serait d’opérer plusieurs cartographies en réseau, c’est-à-dire une pour chaque enjeu. Mais ce n’est pas suffisant, car de nombreuses variables importantes pour déterminer quelles parties prenantes sont prioritaires restent occultées. De manière non-exhaustive, notons les suivantes :

1- Le pouvoir de chaque acteur sur les autres acteurs (y compris l’entreprise);
2- Le degré d’implication d’un acteur face à l’enjeu;
3- Le positionnement de l’acteur face à l’entreprise pour un enjeu spécifique (défaveur, neutralité, faveur, etc.);
4- Le potentiel de collaboration de l’acteur avec les autres acteurs (nul, faible, moyen, fort, etc.) (y compris l’entreprise);
5- La faisabilité, pour l’entreprise, de répondre aux attentes de la partie prenante;
6- Etc.

 

Finalement, la caractérisation des parties prenantes peut prendre plusieurs formes et se révéler très complexe. Il apparaît cependant que pour bien prioriser les parties prenantes d’une organisation, le modèle utilisé doit prendre en considération non seulement tous les liens entre les acteurs, mais aussi être spécifique aux enjeux et inclure de nombreuses variables. Modestement, je dois avouer que mon intention initiale était de proposer un modèle alternatif incluant davantage de variables. Par exemple, pour un enjeu spécifique, il aurait premièrement été en trois dimensions pour mieux refléter le réseau; deuxièmement, le pouvoir de l’acteur (sur un enjeu spécifique) aurait pu être illustré par la taille de la sphère; troisièmement, le positionnement (positif, neutre ou négatif) de l’acteur face à l’entreprise aurait été exprimé par la couleur de la sphère et le degré par la teinte; quatrièmement, les sphères auraient été reliées par 0, 1 ou 2 liens, dépendamment de la relation de pouvoir entre deux acteurs (nulle, unidirectionnelle ou bidirectionnelle) et aurait, encore une fois, eu des degrés exprimés par la forme du trait ou sa couleur; etc. Toutefois, certaines difficultés techniques se sont présentées et le modèle n’est pas au point actuellement. Néanmoins, j’espère que le présent article aura suscité des réflexions sur les modèles en vigueur de caractérisation des parties prenantes et ouvrira la voie vers des modèles plus complets et précis.

Notes de bas de page:

1: J’aimerais remercier mes collègues Virginie Vigneault et Francis Petit avec qui j’ai eu les fructueuses discussions à la base de la présente réflexion.
2: Le modèle d’environnement organisationnel de l’entreprise proposé aurait pu être celui des « mondes sociaux » et des « arènes » avancé par Clarke (1991), qui représente une innovation par rapport au modèle de réseau. Mais l’intention ici était surtout de se détacher d’un modèle focal et de prendre en considération les interactions et l’influence des acteurs entre eux.


Références:

Clarke, Adele E. 1991. « Social Worlds/Arenas theory as organizational theory ». In Social Organization and Social Process, sous la dir. de David R. Maines, p. 119-158. New York : Walter de Gruyter, Inc.
Mitchell, Ronald K., Bradley R. Agle et Donna J. Wood. 1997. « Toward a theory of stakeholder identification and salience : defining the principle of who and what really counts ». Academy of Management Review, Vol. 22, No. 4, p. 85.
Savage, Timothy T. et al. 1991. « Strategies for assessing and managing organizational stakeholders ». Academy of Management Executive, Vol. 5, No. 2, p. 61-75.
Turcotte, Marie-France et al. 2012. « Engager les parties prenantes communautaires : un guide à l’intention des entreprises ». Réseau entreprise et développement durable. En ligne, 18 p.