Bulletin Oeconomia Humana

Quelle est la différence entre une gestion stratégique des ressources humaines (GRH) et une gestion socialement responsable des ressources humaines?¹

Par Amparo Jimenez, chercheure à la CRSDD

 Amparo Jiménez est professeure du département d’organisation et ressources humaines de l’ESG-UQAM depuis 2002. Elle enseigne le comportement organisationnel, la responsabilité sociale et la gestion en contexte interculturelle. Ses intérêts de recherche actuels se situent dans le domaine sociopolitique de la gouvernance des multinationales en Amérique latine et dans la compréhension de la relation entre la responsabilité sociale et les pratiques des ressources humaines dans une perspective interculturelle (Canada, France, Espagne, Mexique, Colombie). Elle a participé activement à la mise en œuvre de l'École Internationale de Gestion pour les étudiants canadiens en collaboration avec l'Instituto Tecnológico de Monterrey, à Monterrey (ITESM). Depuis 2007, elle est professeure invitée de l’Universidad de Los Andes en Colombie et l’Escuela de Alta Direccion et Liderazgo à Barcelone. Voir le détail ses réalisations.

La gestion stratégique des ressources humaines s’appuie sur une lecture des indicateurs économiques de l’entreprise où il se postule qu’une meilleure utilisation des ressources humaines favorise l’atout concurrentiel de l’entreprise, lui permettant de réagir rapidement à la conjoncture économique (Guest, 2002). Les employés sont ainsi perçus comme des ressources utilitaires que l’on peut coordonner au même titre que les ressources technologiques, en fonction des exigences de l’organisation pour demeurer compétitif sur le marché économique. La GRH devient une initiative managériale destinée à accroître le contrôle et l’efficacité organisationnels à l’aide d’une meilleure utilisation des ressources humaines (Wright, Gardner & Moynihan, 2003). Cette vision de la GRH couvre le contrôle des coûts de la main-d’œuvre, la flexibilité de l’organisation du travail, l’impartition, la réingénierie des processus, la mesure systématique de la performance et les formules de rémunération incitative ou variable. La GRH programme la volonté des employés à s’adapter aux intérêts de l’organisation qui se rapportent à l’excellence économique et à la performance supérieure. Les employés doivent s’identifier complètement aux valeurs et aux finalités organisationnelles selon les termes de l’entreprise.

Par contre une GRH socialement responsable implique notamment la reconnaissance des employés en tant qu’acteurs. Les employés sont des citoyens qui possèdent un droit à un traitement juste et équitable, un droit de parole ainsi qu’un droit de participer à l’amélioration de leur milieu de travail. Une GRH socialement responsable sera supportée par des pratiques qui valorisent le rôle de la légitimité et de la justice organisationnelle à l’intérieur d’une nouvelle conception élargie de la performance organisationnelle. Les rationalités économique et sociale sont requises afin d’assurer la pérennité organisationnelle à long terme (Paauwe, 2004).

Dans une telle perspective, on s’appuie sur le concept de mobilisation des personnes développé par Tremblay (2006). Ce concept fait référence à la « masse critique d’employés qui accomplissent des actions positives, faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non, visant à favoriser le maintien et l’amélioration de la santé sociale et psychologique de leur milieu de travail et à rendre l’organisation meilleure et plus performante ». Ce modèle de GRH socialement responsable insiste sur la rationalité sociale qui s’appuie sur des valeurs de justice organisationnelle (équilibre judicieux entre les enjeux organisationnels et la vie personnelle des employés), de légitimité (l’acceptation de l’organisation par la communauté), de solidarité (support auprès des employés), de participation des acteurs de l’entreprise (tenir compte du point de vue de chaque acteur) et de relations durables entre les parties prenantes. Le maintien de ces relations avec les parties prenantes est une fin en soi. Il n’y a pas que la maximisation de la performance qui compte (Beaupré, Cloutier, Gendron, Jiménez, Morin, 2008).

References

Guest, D. (2002). Human resource management, corporate performance and employee wellbeing: Building the worker into HRM. The Journal of Industrial Relations, 44, 335-358.
Paauwe, J. (2004). HRM and performance: Achieving long-term viability. Oxford: Oxford University Press.
Tremblay Michel; Simard, Gilles, La mobilisation du personnel : l’art d’établir un climat d’échanges favorable basé sur la réciprocité. Gestion, 2005, p.60-68.
Wright, P.M., Gardner, T.M. & Moynihan, L.M. (2003). The impact of HR practices on the performance of business units. Human Resource Management Journal, 13, 21-36.
Beaupré D., Cloutier, J., Gendron, C., Jiménez, A., et Morin, D. (2008) Gestion des ressources humaines, développement durable et responsabilité sociale ». Revue Internationale de Psychosociologie ESKA.