En novembre 2007, Grameen Danone, une coentreprise fondée en 2006 par Danone et la Grameen Bank de Mohammed Yunus, se distingue parmi 90 solutions proposées et se classe au sein des cinq meilleures devant un jury européen a Bruxelles. Localisée à Bogra au Bangladesh, Grameen Danone fabrique à partir du lait de vaches locales et d’extraits de dattes un yaourt enrichi de vitamines qu’il commercialise avec succès à très bas prix (0.06 euros). Ce yaourt est destiné à pallier les carences en vitamines de la population locale. Leur modèle d’affaires, s’inspirant de la stratégie de RSE-BOP, s’est avéré une réussite totale. C’est une victoire qui vient encore une fois démontrer aux sceptiques qu’il est possible de concilier rentabilité, responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) et développement durable (DD). Ces concepts, bien qu’ayant pris de l’ampleur ces dernières décennies, ne sont en rien nouveaux dans les théories managériales. En effet, les préoccupations en ce qui concerne le développement durable s’exprimaient déjà au milieu du XIXè siècle en termes « d’ état stationnaire » par John Stuart Mill. David Ricardo, quant à lui, s’inquiétait des rendements décroissants des terres cultivables. Au fil du temps, ces notions ont mué, les enjeux se sont formés, défaits et reconstruits pour aboutir au rapport Brundtland en 1987, au sommet de Rio sur l’environnement et le développement en 1992, en passant par la mise sur pied par divers organismes internationaux de programmes en matière de respect des droits humains, de lutte contre le travail des enfants ainsi que la pollution pour ne citer que ces enjeux. Les intérêts très souvent diamétralement opposés entre les divers acteurs et la diversité des écoles de pensée en matière de management ont alimenté et continuent de soutenir la controverse autour du bien fondé, du sens, de la faisabilité et de la légitimité de la RSE. On pourrait, par exemple, opposer John Kenneth Galbraith, le partisan de l’interventionnisme de l’Etat, en faveur du social qui milite pour un capitalisme modéré à Milton Friedman qui fait l’apologie du capitalisme pur et dont la devise est « profit for profit ».

Typologie de la responsabilité sociale des entreprises

Il faudrait cependant reconnaitre l’existence de typifications et de pratiques diverses quant à ce que les entreprises désignent par RSE ou DD. Martinet et Payaud (2008) effectuent une distinction entre la RSE « cosmétique », la RSE périphérique, la RSE intégrée et la RSE-BOP ou «Bottom of the pyramid». La RSE « cosmétique » désigne des opérations de « lissage» d’image où les entreprises se contentent de respecter le minimum prévu par la réglementation. Il s’agit par exemple, pour celles cotées en bourse, de transmettre de l’information au public, par l’entremise d’un rapport annuel, quant aux conséquences environnementales, sociales et territoriales de leurs activités. Ainsi, les entreprises ne manifestent ni la volonté de bâtir avec les parties prenantes, ni un engagement véritable. Brammer et Pavelin (2005) vont plus loin en accusant certaines entreprises de consentir à des investissements sociaux uniquement dans le but de s’assurer une bonne réputation derrière laquelle elles pourront s’adonner en toute tranquillité à des actes des plus irresponsables. La RSE annexe ou périphérique désigne des actions qui n’ont rien à voir avec les activités de l’entreprise. Cela peut se traduire par du mécénat, des programmes de santé ou de scolarisation dans des villages, etc. La RSE intégrée fait référence aux actions en lien avec les activités et les compétences de l’entreprise. Il s’agit ici d’intégrer les dimensions de la RSE au tableau de bord afin de contrebalancer les indicateurs financiers par des indicateurs sociaux pour aboutir à une performance durable. Finalement, lorsqu’il est question la RSE-BOP «Bottom of the pyramid» (Prahalad 2004), on s’intéresse aux plus pauvres, aux 4 milliards d’individus disposant de moins de 2 dollars par jour. Prahalad propose aux firmes multinationales de procéder à des innovations ainsi que des restructurations de manière à offrir des produits et des services de qualité à cet immense bassin de consommateurs potentiels qui forment la base de la pyramide (BOP). Or, comme vous allez le constater dans les prochains paragraphes, la philosophie de Grameen Danone se classe dans cette dernière catégorie, soit la RSE-BOP. Mais tout d’abord, quelques mots sur Grameen.

1. Le phénomène « Grameen »¹

Mohammed Yunus, prix Nobel de la paix 2006, est l’homme derrière ce phénomène. Il adhère à la théorie de la pauvreté de masse de John Kenneth Galbraith (1979). Ce dernier estime que « de tous les maux de l’homme, la pauvreté est le plus puissant et le plus massif »² . D’une part, il dénonce l’existence de forces qui annulent les efforts des pauvres pour s’en sortir et qui les ramènent toujours au point de départ de telle sorte qu’ils finissent par s’accommoder. Cette «accommodation», selon Galbraith, est renforcée par des croyances religieuses en ce qui a trait aux vertus de l’humilité et de la pauvreté. Des vertus d’ailleurs prônées par la plupart des religions. Un constat qui a été également dénoncé par Marx qui qualifiait la religion d’«opium du peuple». D’autre part, Galbraith reconnaît l’importance du capital comme facteur clé du succès des pays riches. La disponibilité d’une offre de capital apparaît occuper une place de choix dans la panoplie de remèdes contre la pauvreté. L’accès au capital vient soutenir les efforts des pauvres qui désirent rompre l’«équilibre de la pauvreté» auquel la majorité s’est accommodée. Le modèle d’affaires de Mohammed Yunus prend donc ses racines dans cette lutte pour l’affranchissement, le bien-être, l’amélioration des conditions de vies des populations et la responsabilité envers la société. Il est convaincu qu’une « paix durable ne peut pas être obtenue sans qu’une partie importante de la population trouve les moyens de sortir de la pauvreté» et que « le microcrédit est l’un de ces moyens ^»3^.

1.1 La Grameen Bank: le microcrédit comme outil de lutte contre la pauvreté

Fondée officiellement sous le nom de « Grameen » en 1977 par Mohammed Yunus avec pour objectif de transformer le cercle vicieux de la pauvreté en cercle vertueux, elle devient « Grameen Bank » en 1983. Il s’agit d’une banque spécialisée dans le microcrédit qui intègre la dimension sociale. On y prête de l’argent à un groupe de cinq personnes qui sont en quelque sorte mutuellement responsables du remboursement : la défaillance d’un seul membre du groupe annule l’éligibilité de tous à un éventuel prêt dans le futur. La Grameen Bank appartient aux membres à 94% et le reste au gouvernement. Elle privilégie les clients de sexe féminin, 97% de la clientèle sont des femmes, avec un taux de remboursement autour de 95%.

2. Le modèle d’affaires de Grameen Danone.

2.1 La RSE-BOP

La RSE-BOP est un modèle d’affaires dont l’objectif principal est de satisfaire les besoins des plus pauvres. On parle ainsi d’individus disposant d’un revenu de moins de 2 dollars par jour. Sur le plan économique, l’importance du nombre de consommateurs potentiels concernés rend l’idée très alléchante. Il faut cependant passer par un changement radical à plusieurs niveaux : mental, organisationnel, managérial, relationnel. L’innovation prend une place capitale, car le prix doit être considérablement réduit pour que le produit «repensé» puisse être accessible aux populations ciblées. L’innovation doit toucher tous les maillons de la chaine de création de la valeur. Il s’agit de mettre sur pied un design complètement nouveau qui tient compte et qui s’adapte à tous les aspects contextuels. Toutes ces transformations aboutissent à la création d’un nouvel écosystème local au sein duquel s’encastrent les activités de tous les intéressés au gré de diverses contraintes, mais aussi de statuts facilitateurs. Une autre particularité de ce modèle est la présence d’une forte collaboration qui permet d’atteindre un certain équilibre entre les intérêts des parties prenantes et non celui des propriétaires et/ou dirigeants seulement pour un avenir durable. Le modèle RSE-BOP n’est pas un modèle purement philanthropique, mais bel et bien un modèle dont l’objectif est de dégager des marges de profits tout en satisfaisant les exigences sociales, écologiques et politiques. Le succès d’un projet d’entreprise durable dépend dès lors non seulement de sa capacité d’innovation, mais aussi de celle de composer avec les spécificités culturelles, sociales, géographiques et démographiques ainsi que les diverses compétences du marché concerné.

2.2 L’écosystème Grameen Danone

Il est formé d’employés, de fournisseurs, de clients, de distributeurs (petits grossistes et « Grameen Ladies »), des ONG tels que l’ONG GAIN (Global alliance for improved nutrition), de a banque Grameen et de Grameen Danone.

2.3 Analyse du modèle Grameen Danone à l’aide du «schéma directeur des pôles d’actions du management stratégique RSEBOP » de Martinet et Payaud (2008)

2.3.1 Intention stratégique

Les buts assignés à Grameen Danone se résument essentiellement à répondre aux besoins nutritionnels locaux, à réduire la pauvreté à travers la création d’emplois et à protéger l’environnement.

2.3.2 Formule et stratégie générique

La RSE-BOP de Grameen Danone s’inscrit dans la formule stratégique de l’entreprise à savoir : Danone produits laitiers frais. Il y a toutefois une différenciation en termes de rapport valeur/prix à coûts faibles. Le skoktidoi5 est détaillé à 0.06 centimes d’euros. 2.3.3 Clients et marchés

Les produits commercialisés par Grameen Danone répondent à des besoins fondamentaux: pallier aux carences alimentaires des enfants Bangladais au moyen d’un yaourt enrichi de vitamines et commercialisé à un faible prix.

2.3.4 Système d’offre

Les partenaires d’affaires, tels que les fournisseurs, les clients, etc., forment un écosystème d’activités : les fournisseurs sont en priorité des clients de la Grameen Bank. Cette dernière les soutient en leur prêtant de l’argent nécessaire à la tenue de petites fermes laitières, à la production de mélasse de dattiers, à la production de sucre ou toutes autres matières premières nécessaires. De plus, Grameen Bank leur garantit un prix d’achat fixe et leur permet de bénéficier de l’expertise de Danone pour améliorer la qualité de leur production. La distribution du yaourt suit les «canaux» similaires à ceux des services financiers de Grameen Bank. En effet, les mêmes employées « Grameen Ladies » qui font du porte à porte pour Grameen Bank s’occupent par la même occasion de la distribution du yaourt. Il faut noter qu’elles s’approvisionnent chez les petits grossistes. Cette activité de porte à porte rapporterait un revenu à plus de 1600 personnes dans un rayon d’environ 30 km autour de l’usine. Notons que certains acteurs sont la fois consommateurs, fournisseurs et distributeurs puisque les activités sont très encastrées.

2.3.5 Compétences et ressources stratégiques

 « Danone Communities » est un fonds à rendement moyen qui a été mis sur pied dans le but de financer la création d’entreprises à vocation sociale. Une usine financée par ce fonds devrait voir le jour cette année. L’ONG indépendante GAIN joue également un rôle crucial. C’est elle qui s’est occupée dès le départ d’effectuer des recherches pour déterminer les carences et déficits en vitamines et en minéraux auxquelles le produit devait pallier. Depuis 2007, elle a entrepris des recherches dans le but de mesurer les bénéfices consécutifs à une consommation régulière de Shoktidoi. La préservation de l’environnement est assurée par l’utilisation des énergies renouvelables. L’eau chaude est obtenue à l’aide de chauffe-eaux solaires. À Bogra, premier site d’implantation de Grameen Danone, on procède également à la récupération de l’eau de pluie. Les pots de Shoktidoi sont produits en PLA (Poly Lactid Acid), un matériau élaboré à partir d’amidon de maïs et totalement biodégradable. L’utilisation minimale des machines avantage de telle façon l’embauche de la main-d’oeuvre que d’ici quatre ans, on prévoit employer 50 individus.

Conclusion

Le projet d’entreprise RSE-BOP est un projet viable qui met la cause sociale au centre de ses activités tout en s’assurant une rentabilité pour la pérennité. La réussite de la transposition de ce modèle résulte de la capacité à maîtriser tous les composantes du contexte de la région ciblée. En effet, la formation d’un écosystème dans lequel les activités s’encastrent est nécessaire au bon fonctionnement du modèle. Grâce au fonds « Danone communities » plusieurs autres entreprises sociales verront le jour. Il s’agira d’entreprises qui, comme Grameen Danone, jugeront leur réussite à partir de la rentabilité, mais aussi et surtout à partir de critères non financiers comme la création d’emplois, la santé et la qualité de l’environnement.