Dans son livre Dirty rotten strategies: How we trick ourselves and others into solving the wrong problems precisely (Mitroff & Silvers, 2010) et dans sa conférence du même nom, Ian I. Mitroff dénonce l’incapacité des organisations à apprendre des crises passées et s’attarde principalement à analyser comment celles-ci s’obstinent parfois à résoudre les mauvais problèmes précisément. D’emblée, Mitroff nous lance la question suivante: est-ce pire de trouver la bonne solution au mauvais problème ou la mauvaise solution au bon problème?
Erreurs de types III et IV
Les statisticiens nous ont déjà largement introduits aux erreurs de type I (E1 ou faux positif) et de type II (E2 ou faux négatif). Différemment, Mitroff souligne que l’erreur du type III (E3), c'est-à-dire le fait de résoudre précisément le mauvais problème, n’est pratiquement jamais discutée car son évaluation s’éloigne de la statistique et implique l’intégration de la pensée critique et la remise en question de nos suppositions de base. L’auteur pousse la réflexion plus loin en proposant un quatrième type d’erreur. En effet, bien que selon lui l’erreur de type III constitue clairement l’erreur fondamentale, il faut aussi reconnaitre l’erreur de type IV (E4), qu’il définit comme étant le fait de résoudre précisément et intentionnellement le mauvais problème. Tandis que l’erreur de type III est non intentionnelle et donc le résultat de l’ignorance ou d’un manque de réflexion, l’erreur de type IV, quant à elle, est plutôt le résultat d’une malice délibérée ou encore d’une étroitesse idéologique, entre autres, et possède une forte connotation politique, considérant le fait que dans E4 nous forçons ou piégeons les autres à résoudre notre propre définition du problème (Mitroff & Silvers, 2010, p.5-6).
S’appuyant sur des exemples d’organisations ou d’institutions variées telles que le système de santé et le monde académique américain, l’entreprise Toyota ou encore l’Église Catholique, Mitroff soutient que nombre de crises importantes, jusqu’à la guerre en Irak et la crise économique actuelle, sont le résultat d’erreurs du type III et surtout du type IV. Il décrit ces crises comme des « crises existentielles majeures » car celles-ci bouleversent ou détruisent nos suppositions de base et causent l’écroulement de systèmes entiers. Mais comment est-il possible d’éviter de tomber dans le piège de ces deux types d’erreurs et d’éviter de résoudre les mauvais problèmes? Pour cela, Mitroff nous invite à réfléchir à la façon dont nous bâtissons notre connaissance des phénomènes ou problèmes qui nous touchent.
Épistémologie de la connaissance
Dans une des parties les plus intéressantes tant de son livre que de sa conférence, Ian I. Mitroff discute des diverses façons de générer du savoir qu’il classifie en cinq archétypes (pp.127-136) :
1. Le consensus d’experts : la connaissance est produite par l’agrégation des jugements, observations et opinions de différents experts qualifiés.
2. Le modèle scientifique (« the one true formula ») : la connaissance est le résultat des lois ou principes théoriques issus des sciences « dures » ou exactes, telles que la physique, ou la chimie.
3. Le modèle à perspectives multiples : la connaissance est le résultat d’un consensus d’expert ET du modèle scientifique. Basé sur le fait que les problèmes complexes doivent être analysés selon au moins deux perspectives différentes.
4. Le modèle dialectique ou modèle du conflit : la connaissance est le résultat d’un débat d’experts qui sont en désaccord.
5. La pensée systémique : la connaissance est issue de ce mode de pensée complet, qui considère que les sciences physiques sont inséparables des sciences sociales et qui intègre des considérations ignorées dans les quatre autres approches, dont notamment la notion d’éthique.
Selon Mitroff, les deux premières approches sont appropriées lorsque l’on fait face à un problème bien défini, mais sont inadéquates à analyser des problèmes complexes (« messes ») puisque trop fragmentées. Il souligne que les personnes préfèrent habituellement ces deux approches car notre esprit apprécie la certitude qu’elles nous offrent. Cependant, il faut en apprécier les limites et ne pas se contraindre à ces deux seules méthodes. La troisième approche démontre un début de pensée critique et correspond au minimum requis afin de déterminer si l’on commet une erreur de type III ou IV.
S’inscrivant dans la lignée de ses travaux précédents en gestion des crises, Mitroff nous enjoint à pousser plus loin notre analyse en à intégrant les deux autres approches (4 et 5) et surtout la pensée systémique, qui englobe les quatre autres méthodes, afin de nourrir notre analyse des problèmes complexes. Selon lui, la pensée systémique permet aux organisations d’apprendre des crises passées, ce qui fait la différence entre les organisations réactives ou proactives en matière de gestion des crises.
Pour résumer, Ian I. Mitroff, dans son livre et sa conférence, nous invite à prendre la voie de la pensée critique, à redéfinir nos problèmes afin d’éviter les erreurs de type III et IV et à envisager ces problèmes et leurs solutions de manière systémique pour finalement trouver les bonnes solutions aux bons problèmes; une entreprise inspirante et cruciale en ces temps de crise, afin d’éviter que l’histoire ne se répète sans fin.
Référence : Mitroff I.I. & A. Silvers (2010). Dirty rotten strategies: How we trick ourselves and others into solving the wrong problems precisely. Stanford, California: Stanford University Press.