Bulletin Oeconomia Humana

Un leadership responsable existe-t-il? Un acteur extérieur à l'entreprise peut-il amener un dirigeant à prendre conscience de la responsabilité de son entreprise à l'égard de son environnement? Dans quelles mesures, les dirigeants peuvent-ils mettre en oeuvre dans l'entreprise les codes de conduite et les valeurs auxquels ils adhèrent? Emmanuel Toniutti, Docteur en philosophie et Président du cabinet de conseil en responsabilité éthique IECG, nous apporte quelques réponses à ces questions au regard de ses propres expériences de consultant. De nombreuses entreprises multinationales ont élaboré des codes d'éthique, des chartes de conduite, qui restent pourtant lettre morte. Dans notre société d'après-crise, l'application de ces codes constitue pourtant un réel enjeu pour l'entreprise, exposée davantage aux critiques des médias, des politiques et de l'opinion publique. Un comportement responsable et éthique lui permettrait d'acquérir davantage de légitimité aux yeux du grand public. La notion de leadership responsable apparaît ici comme l'élément clé de ce comportement «irréprochable ». Cette dernière se traduit dans les faits par la capacité d'un dirigeant de faire adhérer ses collaborateurs aux valeurs responsables de l'entreprise.

Comment procéder pour devenir un leader responsable? Le cabinet de conseil IECG propose des solutions de coaching afin de déterminer quelles sont les valeurs responsables de l'entreprise à mettre en avant et en pratique. Emmanuel Toniutti nous explique comment il parvient à modifier le comportement des dirigeants au fur et à mesure des séances ou « workshops » pour atteindre l'objectif d'un leadership responsable.

Dans un premier temps, le dirigeant doit définir quelles sont les valeurs responsables de l'entreprise. Ces valeurs proviennent de la culture de l'entreprise, de son slogan ou de l'image qu'elle souhaite diffuser aux fournisseurs, aux clients ou aux salariés. Dans un second temps, au cours de plusieurs séances de formation, le ou les dirigeants de l'entreprise apprennent à mettre en application leurs valeurs aux grandes décisions prises par l'entreprise: fusion, méthodes déployées pour conquérir de nouveaux marchés, techniques de marketing, conditions de travail, utilisation des ressources... Dans un dernier temps, des leaders internes sont sélectionnés parmi les collaborateurs qui détiennent de l'autorité auprès d'autres salariés, afin de les former à la mise en oeuvre et partage de ces valeurs au sein de toutes les équipes. Cette méthode verticale présente plusieurs avantages pour les dirigeants: elle permet d'une part de diffuser les valeurs et leur mise en oeuvre très rapidement au sein de l'entreprise, elle permet d'autre part d'homogénéiser les pratiques parmi tous les collaborateurs. Toutefois, elle laisse peu de place à la créativité des salariés dans l'interprétation des valeurs.

Le large fossé entre les valeurs, vitrine de l'entreprise, et l'application peut être illustré par l'exemple de la Banque Populaire. Celle-ci avait pour objectif initial de permettre aux classes les plus pauvres d'accéder aux services bancaires classiques. Or, depuis quelques années, les stratégies déployées par la direction visent les classes moyennes et supérieures afin d'augmenter le chiffre d'affaire et la rentabilité des portefeuilles. Cette inadéquation entre valeurs de l'entreprise et positionnement réel sur le marché nuit à son image et à sa légitimité. L'entreprise et ses dirigeants se trouvent alors dans l'obligation de modifier leur comportement.

Certaines décisions irrationnelles ont été prises par les dirigeants sans considération éthique: la conclusion d'accord avec des entreprises concurrentes, des retards de livraison dus à des conflits internes à l'entreprise, ou pire encore l'évasion fiscale pour certains clients. L'incohérence entre les valeurs de l'entreprise et ses véritables pratiques peut alors conduire au désastre financier. En effet, UBS a perdu des milliards de francs suisse lors de la crise des subprimes, Air Bus a perdu un an pour une livraison en raison d'un conflit interne d'EADS, la fusion de la Banque Populaire et de la Caisse d'Epargne a engendré un conflit entre deux cultures bancaires différentes... Toutes ces incompréhensions auraient pu être évitées si les valeurs de l'entreprise étaient bien définies et interprétées au préalable.

Il est important de convaincre les dirigeants de l'importance de la responsabilité éthique. Pour cela, on sait mesurer les risques encourrus par l'entreprise lorsqu'elle ne prend pas en compte les attentes des différentes parties prenantes: le risque environnemental, le risque social, le risque économique, le risque juridique, le risque sociétal et le risque de ne plus avoir accès aux ressources nécessaires pour sa production, c'est-à-dire de perdre les fournisseurs. Tous ces risques peuvent être évités par la mise en pratique d'un comportement juste et éthique vis à vis de chaque partie prenante. Cependant le compromis est parfois difficile à réaliser: les intérêts de chaque partie prenante divergent le plus souvent et seul le dirigeant a la capacité de prioriser ces enjeux de manière responsable. Le véritable leader est celui qui obtient des autres, de manière non coercitive, d'adhérer aux valeurs définies par lui.

Ce séminaire nous a permis de comprendre quelle méthode déploie un cabinet de conseil pour mettre en place un leadership responsable dans l'entreprise. Cela confirme également que la volonté des dirigeants de modifier le comportement de leur entreprise est l'élément central d'une telle démarche. Sans elle, toute tentative semble vouée à l'échec.