Le thème de la mise en relation de la responsabilité sociale et des ressources humaines a été au cœur des activités de la Chaire en 2011-2012. Le colloque que nous avons organisé à l’ACFAS y accordait une place importante, deux professeurs ont publié des livres sur le sujet¹, le thème a été abordé au comité consultatif et une formation RH/RSE a eu lieu il y a quelques semaines. Pour alimenter les réflexions de la Chaire sur la question, nous sommes entretenus en novembre dernier avec les gestionnaires RH de de plusieurs de nos partenaires financiers. Dans le cadre de cette édition spéciale d'Oeconomia Humana sur la dimension sociale de la RSE, nous vous offrons l’occasion de découvrir la perspective de trois d’entre eux.

 

Les trois organisations présentées dans cet article ont en commun d’avoir été des leaders en matière de développement durable et de responsabilité sociale, en en inscrivant les principes au cœur même de leur mission. L’intégration entre ressources humaines et responsabilité sociale va donc de soi pour les trois gestionnaires RH rencontrés. Néanmoins, les modalités de cette mise en relation varient d’un cas à l’autre, tout comme les défis et adaptations qu’elle a suscités et les bénéfices qu’elle a permis.

 

Comme l’annonce son slogan «Vert de nature», la préoccupation environnementale de Cascades s’inscrit dans la nature même de cette entreprise qui œuvre depuis 1964 dans la fabrication, la transformation et la commercialisation de produits composés de fibres recyclées. Selon Charles Coutu, directeur des ressources humaines de Cascades, les valeurs du développement durable étaient présentes dès la fondation de Cascades : «C’est dans la nature même de l’entreprise d’être impliquée socialement.» Il n’est donc pas surprenant d’apprendre que pour l’équipe des ressources humaines de Cascades, l’adoption d’un plan de développement durable au sein de l’entreprise n’a pas créé de choc ni entraîné de changements majeurs dans les façons de faire. L’approche du développement durable, même si elle n’était pas officielle comme elle l’est aujourd’hui, existait avant même la naissance du département RH.

 

Est-ce à dire que l’adoption de politiques et de pratiques de développement durable n’a eu aucun impact sur les ressources humaines de l’entreprise? Monsieur Coutu considère que la mise en place du développement durable permet surtout de traduire de façon concrète ce que les RH faisaient déjà. Leur département a maintenant des indicateurs de rendement à suivre, l’équipe doit recueillir des informations et en assurer le suivi de façon à utiliser ces données pour appliquer les différents modules de développement durable.

 

Les ressources humaines ont été très impliquées dans la mise en œuvre du développement durable chez Cascades. Ainsi, le plan de développement durable a été développé conjointement avec la vice-présidente aux ressources humaines. Les ressources humaines sont encore impliquées puisqu’elles ont leurs propres indicateurs de rendement à suivre. La contribution des ressources humaines au développement durable peut prendre des formes multiples. Monsieur Coutu mentionne entre autres la formation sur l’importance du développement durable offerte à l’ensemble des employés, l’augmentation de l’indice de santé et de sécurité et de bien-être des employés (milieu de travail sain, soutien à l’activité physique, programmes d’aide, etc.) ainsi que l’engagement et la mobilisation des employés.

 

Loto-Québec a été la première société d’État à se doter d’une politique de développement durable. Pour le vice-président aux ressources humaines de l’entreprise, André Dumouchel, les principes de la responsabilité sociale étaient déjà ancrés dans l’organisation bien avant la mise en place de cette politique : «La responsabilité sociale fait partie de notre ADN». Il rappelle en effet que Loto-Québec a été créé pour canaliser l’offre de jeux de hasard et d’argent dans des circuits contrôlés. Dans le cadre de l’adoption de cette politique, chaque vice-présidence a implanté le développement durable en collaboration avec l’équipe dédiée relevant de la première vice-présidence corporative, communications et affaires publiques. C’est de cette façon que le secteur des ressources humaines et celui du développement durable ont été appelés à collaborer.

 

À Loto-Québec, la responsabilité sociale de l’entreprise porte beaucoup sur la question du jeu excessif. D’ailleurs, c’est la mission de l’organisation que de devenir «un chef de file mondial reconnu en commercialisation responsable des jeux de hasard et d’argent», comme le rappelle Monsieur Dumouchel. C’est dans cette perspective que les ressources humaines cherchent à contribuer au développement durable de Loto-Québec. Ce département est ainsi très actif dans le développement et le déploiement de la formation sur le jeu responsable offerte aux employés.

 

Au-delà de ces formations, le département des ressources humaines joue un rôle dans la responsabilité sociale de l’organisation de plusieurs façons : mesures pour améliorer la qualité de vie des employés, maintien de saines habitudes de vie, incitation au transport actif, mobilisation des employés, planification de la relève, identification des talents, etc. Bien que plusieurs mesures existaient avant l’avènement de la politique de développement durable (la garderie en milieu de travail, par exemple, existe depuis plus de 20 ans), l’adoption d’une politique de développement durable a permis de rendre ces interventions plus structurées et plus méthodiques : chaque projet est maintenant analysé sous l’angle des trois dimensions du développement durable.

Fondée en 2004, Boréal-Informations Stratégiques (Boréalis) est une entreprise qui offre des services et logiciels spécialisés en responsabilité sociale et en performance environnementale aux entreprises pour les secteurs miniers, pétroliers et gaziers. Comme le souligne Josée Martineau, directrice Affaires Corporatives, «la responsabilité sociale, c’est notre core business, c’est ce qu’on vend à nos clients». La responsabilité sociale n’est toutefois pas qu’un produit que Borealis vend à l’externe, c’est aussi un ensemble de valeurs qui guident les pratiques de l’entreprise autant envers les clients qu’envers les employés.

 

Comme dans le cas de Cascades, la RSE existait déjà chez Borealis au moment de la naissance du secteur des ressources humaines. Le travail des ressources humaines, comme celui des autres divisions de l’entreprise, a donc toujours été orienté par des principes de responsabilité sociale. Depuis trois ans, Borealis dispose d’un plan de développement durable qui oriente les pratiques de l’entreprise, notamment les questions relatives aux ressources humaines (la formation offerte aux employés, par exemple). Madame Martineau a été impliquée dans l’élaboration de ce plan. Elle insiste aussi sur le fait que la mise en œuvre du plan ne demande pas vraiment d’efforts d’adaptation, puisqu’il s’inscrit dans un mode de gestion qui existe depuis la création de l’entreprise.

 

Depuis le printemps 2011, l’entreprise s’est aussi dotée d’un comité de développement durable sur lequel siège des représentants de chaque équipe. Au moment de l’entretien, la conseillère en ressources humaines siégeait sur ce comité. Comme il y a une rotation entre les participants au comité, la conseillère RH sera éventuellement remplacée par une autre personne de l’équipe des finances et de l’administration, mais un suivi est toujours fait avec l’ensemble de l’équipe, y compris avec ceux qui sont responsables des questions de RH. Pour assurer le fonctionnement du comité, un pourcentage des revenus de l’entreprise sont réinvestis dans des projets internes et externes. Ce sont les employés qui proposent ces projets, tandis que le comité de développement durable en assure la réception, l’évaluation et la sélection.

 

Alors que les valeurs de responsabilité sociale sont au cœur de Borealis, leur appropriation par l’ensemble des membres de l’équipe constitue le principal défi relevé par Madame Martineau. Dans cette entreprise qui regroupe des équipes de travail dont les visions ne convergent pas toujours - Borealis comprend une équipe de consultants ainsi qu’une équipe de développeurs et informaticiens dont la nature du travail varie significativement – il sera important de réussir à communiquer les valeurs de l’entreprise de façon à créer un équilibre au sein de l’équipe et permettre à l’ensemble des employés de développer une façon de penser et des réflexes communs. Ce défi est encore plus grand dans le contexte de croissance rapide que vit Borealis, l'équipe ayant plus que doublé au cours de la dernière année.

 

Pour Borealis, l’intégration du développement durable et des ressources humaines apporte beaucoup. À l’interne, cela permet à toute l’équipe de travailler dans le même sens, sur les bases des mêmes valeurs. Cette cohérence transcende aussi à l’externe, puisqu’elle permet aux employés de croire à cette responsabilité sociale qu’ils vendent. Le leadership joue ici un rôle important : si les employés adhèrent à ces valeurs, c’est d’abord parce que les associés y croient eux-mêmes et que leur leadership est conséquent avec ses valeurs.

 

 

Notes :
 
1. Simard, G. et Jimenez, A. 2011. Gestion des ressources humaines en Amérique Latine - Enjeux disciplinaires et de pratiques professionnelles. Archives contemporaines, 186p.