Nous assistons graduellement à l'éveil environnemental et social de plusieurs entreprises et il est désormais de plus en plus courant pour celles-ci de produire des rapports de développement durable ou de RSE (Attarça et Jaquot, 2005). Parallèlement, certaines firmes d'experts-conseils tel que Deloitte et Touche ou PricewaterhouseCoopers (PwC) ont ajouté une division de développement durable à leurs services. D'autres firmes, telles que ÉEM, ont quant à elles construit leur réputation et leurs activités spécifiquement sur ce thème. Cette conscientisation se veut notamment une réponse aux rapports successifs du GIEC, au Millenium ecosystem assessment, aux pressions politiques et à l'éveil de la population vis-à-vis de l'environnement.

 

L'importance du sujet autant dans les médias que les universités dépasse depuis longtemps les revendications de groupes écologiques isolés. Les entreprises commencent à entrevoir que la prise en compte des dimensions environnementales et sociales dans un contexte de mondialisation n'est pas un frein à la rentabilité. Au contraire, les entreprises réalisent que cela peut leur permettre de réduire leurs coûts et d'augmenter leurs revenus (Ambec et Lanoie, 2008).

 

Or pour les industries, les mesures de réductions d'intrants (e.g. matières premières), d'efficacité énergétique lors de la transformation et de revalorisation des extrants (e.g. les déchets) ont des limites technologiques et financières. Il est donc important pour ces entreprises de trouver des manières additionnelles de réduire davantage les coûts de production et ainsi demeurer compétitive.

 

À cet effet, nous croyons qu'une bonne performance environnementale permet d'obtenir un avantage concurrentiel et une valeur ajoutée auprès de la main-d’œuvre. Notamment, Vitaliano (2010) et Bardelli (2012) affirment que la RSE amène une meilleure image de l'entreprise chez le personnel, tout en augmentant la mobilisation. Ils rappellent par ailleurs que les organisations réputées pour leurs performances en RSE parviennent à mieux conserver leurs personnels et attirer les candidats, à hausser la productivité ainsi que la loyauté. Vitaliano (2010) ajoute même que la réduction du taux de roulement peut s'avérer «significative».

 

 

Cet article tente de répondre à deux questions de recherches.

 

Pour répondre à ces deux questions de recherche, nous avons réalisé des entretiens semi-dirigés dans dix firmes. Ceux-ci ont été conduits à l'aide d'une grille d'entrevue comprenant 33 questions. Une analyse transversale a permis de déterminer les études de cas les plus complètes et pertinentes. Une fois cette analyse réalisée, trois firmes se sont démarquées des autres : X, Y et Z. Un échantillon de 245 employés issus de ces trois firmes ont ensuite été sondés à l'aide d'un questionnaire de 12 questions sous forme d'échelle de Likert à quatre choix. La confidentialité des entrevues a été assurée par une clause écrite. Quant aux questionnaires, leur confidentialité a été garantie par différents moyens tel l'anonymat fourni par le site SurveyMonkey ou encore des boîtes fermées où déposer les questionnaires papier. La firme X a la particularité d'avoir deux cadres interviewés dans deux usines différentes ainsi qu'un échantillon d'employés issus de ces deux usines.

 

 

Nous présenterons ici quelques-uns des résultats observés au cours de cette étude. Ceux-ci seront séparés en deux sous-sections associées à chaque question de recherche.

 

 

Thème/Firme	Firme X	Firme Y	Firme Z	Écart min-max
Satisfaction envers les mesures environnementales	93,00%	97,00%	92,00%	5,00%
Satisfaction envers la performance environnementale de l'usine	91%	98,00%	90%	8,00%
Investissements verts ne sont pas un frein à la rentabilité	84,00%	70,00%	81,00%	14,00%
Performance environnementale augmente le désir de demeurer à son emploi	34%	34%	47%	13%

 

 

Nous retrouvons dans le tableau 1 quelques éléments du sondage distribué aux employés visant à répondre à nos questions de recherches. Les taux relatifs à la satisfaction des employés envers la performance environnementale de leur usine et des mesures environnementales élaborées obtiennent tous des résultats supérieurs ou égaux à 90%.

 

Du côté des investissements verts, il est intéressant de constater chez la firme Y, possiblement en raison de leurs difficultés financières, que la propension de la main-d'œuvre à ne pas considérer les investissements verts comme un frein à la rentabilité est notablement plus faible que chez les deux autres firmes (de 10 et 14%). Sur ce point la firme X enregistre les meilleurs résultats puisque 84% de la main-d'œuvre ne considère pas les investissements verts comme un frein à la rentabilité. Ceci est d'ailleurs bien reflété par les commentaires de l'ensemble des cadres des trois firmes à l'exception du cadre de la firme Y. Ce dernier mentionne que si leur préoccupation environnementale est demeurée élevée, certains investissements et initiatives ont été repoussés en raison des difficultés financières.

 

 

Les propos des deux cadres de la firme X abondent dans le même sens : l'environnement est un facteur augmentant l'attraction organisationnelle de la firme. Le premier affirme que «de plus en plus, les nouvelles générations démontrent un intérêt pour le développement durable.» Le second cadre précise miser «spécialement sur cet atout dans le recrutement des finissants universitaires pour lesquels les valeurs environnementales sont plus développées».

 

Le cadre de la firme Y mentionne non seulement l'effet de la performance environnementale sur l'attraction organisationnelle auprès des jeunes, mais également envers les générations antérieures. Selon lui, les employés souhaitent tous savoir que leur employeur partage cette considération. Le cadre de la firme Z croit que la conscientisation environnementale des candidats appliquant pour la firme est très élevée. Dans les mois précédant notre entrevue, le cadre a observé un cas où un candidat aurait spécifiquement préconisé la firme Z sur ses concurrents en raison de sa performance environnementale.

 

En ce qui concerne l'accroissement de la rétention de personnel, entre 34 et 47% des employés affirment que la performance environnementale de leur usine les incite à demeurer à leur emploi. Sur la relation entre ces deux variables, le cadre A de la firme X affirme que : «Sincèrement, non, la gestion environnementale ne pèse pas assez dans la balance. Toutefois, c’est un petit plus à l’ensemble des conditions» alors que le cadre B n'y voit aucun lien.

 

Le cadre de la firme Y croit que la prise en compte du volet environnemental est également une bonne stratégie de rétention de personnel. Il nuancera plus tard sa pensée en mentionnant que si le taux de roulement n'est pas directement affecté par la performance environnementale, elle y joue un rôle indirect. Selon lui, si la performance environnementale de la firme venait à substantiellement décroître, le taux de roulement pourrait augmenter. En dernier lieu, on croit chez la firme Z qu'il existe un lien direct entre le développement durable (donc pas uniquement l'environnement) et le taux de roulement.

 

Les taux observés de 90% ou plus chez les employés envers la satisfaction environnementale et le soutien aux initiatives vertes cadrent bien avec ceux obtenus par Gond et al (2011). En effet, leurs conclusions basées sur l'étude de 22 firmes sont claires : les employés perçoivent positivement la RSE et supportent beaucoup les initiatives mises en place.

 

Les auteurs rappellent également que les entreprises n'ont pas réduit leur attention vis-à-vis les considérations environnementales et sociales et ce malgré les troubles économiques récents. Ceci va dans le même sens que les commentaires recueillis auprès des cadres des firmes X et Z ainsi que la propension des employés à ne pas considérer les investissements verts comme un frein à la rentabilité (entre 70 et 84% des employés). Au sein de la firme Y le taux y est le plus bas à 70% et le cadre admet que si les préoccupations environnementales sont demeurées aux mêmes niveaux, certains investissements et initiatives ont été retardés en attendant la stabilisation de la situation financière de l'entreprise.

 

Somme toute, il semble que la réponse à la première question de recherche soit positive: les employés et leurs entreprises supportent bel et bien les initiatives et investissements environnementaux.

 

 

Les propos tenus par l'ensemble des cadres concernant l'importance associée au rôle de l'environnement dans l'attraction organisationnelle de leur firme sont similaires et très positifs. Ils abondent dans le même sens que Backhaus, Stone et Heiner (2002) à l'effet que : «les relations avec les employés, les relations avec la communauté, la performance environnementale, la diversité ainsi que les caractéristiques des produits constituaient les critères les plus importants pour les chercheurs d'emplois». Il en va de même pour la sensibilité écologique des jeunes où les propos des cadres reflètent fortement les conclusions de Beaupré et al. (2008) stipulant que: «la jeune génération est très sensible aux thèmes du développement durable».

 

En ce qui concerne la rétention de personnel, 34 à 47% des employés sondés affirment que la performance environnementale de leur usine les incite à demeurer à leur emploi.

 

Questionnés sur ce sujet, les cadres des trois firmes ont tous des visions divergentes. Là où ceux de la firme X ne voient pas de lien entre ces variables, celui de la firme Y mentionne un lien indirect alors que celui de la firme Z voit un lien direct entre le développement durable et le désir de demeurer à son emploi.

 

Ceci cadre plus ou moins avec la littérature portant sur la relation entre performance environnementale et rétention de personnel. En effet, là où Ambec et Lanoie (2008) traitent d'une réduction de coûts, Vitaliano (2010) et Bardelli (2012) affirment plus précisément que les firmes performantes en matière de RSE conservent notamment mieux leurs personnels. Vitaliano (2010) prétend même que la réduction du taux de roulement peut être «significative».

 

Pour revenir à la seconde question de recherche, il semble donc que la performance environnementale augmente l'attraction organisationnelle. Elle aurait également un certain effet sur la rétention de personnel selon le sondage réalisé auprès de la main-d'œuvre alors que les cadres quant à eux ne voient pas, à l'exception de la firme Z, de relation précise entre ces variables.

 

Les chiffres et les commentaires recueillis auprès de la main-d'œuvre et des cadres corroborent de manière générale les théories et connaissances définies dans cet article. Il semble que les trois firmes et leurs employés perçoivent positivement les initiatives et investissements verts. Les entretiens tendent aussi à montrer que la performance environnementale a un effet positif sur l'attraction organisationnelle et la sensibilité écologique des jeunes candidats.

 

Des résultats ambivalents sont cependant observés au niveau du désir de demeurer à son emploi. Les cadres ont tous une vision différente sur la question. Les chiffres issus du sondage varient également entre un employé sur trois et un employé sur deux se disant plus enclin à demeurer à son emploi.

 

Dans leur article de 2008, Ambec et Lanoie appellent à davantage de recherche en la matière et bien que plusieurs chercheurs aient approfondi le sujet, des études exploratoires comme celle-ci visant à élargir le cadre de ces connaissances sont néanmoins pertinentes.

 

Ainsi, cette recherche vise à contribuer à l'état des connaissance et tester nos questions de recherche au sein d'entreprises du secteur secondaire en observant l'intérêt porté à la gestion environnementale autant chez les cadres que les employés. Finalement, si une des forces de cette étude exploratoire est la bonne taille de l'échantillon, elle possède quelques limites dont la difficulté à baser le questionnaire et la grille d'entrevue sur des items déjà validés par d'autres études.

 

 

 

Bardelli, Pierre, Allouche José (dir.). 2012. La souffrance au travail : quelle responsabilité de l'entreprise ?, Paris, Armand Colin, coll. « Recherches », 384 p., ISBN : 978- 2-200-27593-8.

 

Ambec, Stephan. Lanoie, Paul. 2008. «Does it Pay to be Green ? A Systematic Overview». Academy of Management Perspectives, Vol. 22, No 4, novembre 2008, 45-62.

 

Attarça Mourad., Jacquot, Thierry. 2005. « La représentation de la responsabilité sociale des entreprises une confrontation entre les approches théoriques et les visions managériales », Actes de la Journée Développement Durable de l’Association Internationale de Management Stratégique (AIMS), Aix-en-Provence, 11 mai.

 

Backhaus, Kristin B., Brett A.Stone et Karl Heiner. 2002. «Exploring the relationship between corporate social performance and employer attractiveness». Business and Society, vol 41, no 3, p.292-318.

 

Beaupré, Daniel. Cloutier, Julie. Gendron, Corinne, Jiménez, Amparo. Morin, Denis à voir dans Gendron, Corinne et al. 2008. Repenser la gestion stratégique des ressources humaines à travers la responsabilité sociale de l'entreprise. Éditions Eska. 294 p.

 

Frank, D. Fredric, Finnegan, P. Richard. 2004. «The race for talent Retaining and engaging workers in the 21st century». Human ressources planing.

 

Gond, Jean-Pascal, Igalens, Jacques, Swaen, Valérie, El Akremi, Assâad. 2011. «The Human Resources Contribution to Responsible Leadership: An Exploration of the CSR–HR Interface». Journal of Business Ethics (27 September 2011), pp. 1-18.

 

Mikalachki, Al, Chapple, D.C. 1977. « Absenteeism and Overtime: Double Jeopardy », Relations industrielles, vol. 32, n° 4, 1977, p. 532-546.

 

Vitaliano, Donald F. 2010. «Corporate social responsibility and labor turnover». Corporate Governance, Vol. 10 Iss: 5, pp.563 - 573