Quel sont les avantages pour un employé de travailler dans une entreprise fortement engagée dans la RSE ? Pour répondre à la question, deux difficultés doivent être levées.

 

La première tient aux écarts qui peuvent exister entre l’engagement effectif de l’entreprise dans la RSE et la perception que peut avoir l’employé. Dans la mesure où de nombreux engagements se situent hors de l’entreprise (participation à de grandes causes telles que la lutte contre la pauvreté ou le soutien apporté à des communautés), l’employé peut n’en percevoir qu’une partie. Réciproquement il peut, dans d’autres cas, avoir l’impression que « son » entreprise est très engagée s’il participe lui-même à certaines actions (bénévolat de compétence, notamment) alors que la réalité est plus modeste à l’échelle globale.

 

La seconde difficulté est plus dirimante. Il est souvent difficile de faire le partage entre le volet interne de la RSE et ce qui relève simplement de la bonne « GRH ». En Europe, c’est la Commission européenne qui a popularisé, en 2001, le thème de la RSE en publiant un livre vert intitulé : « Promouvoir un cadre européen de la RSE ». Ce livre vert établissait deux dimensions pour la RSE, interne et externe. La dimension interne était ainsi justifiée et présentée : « Aujourd’hui l’un des défis majeurs des entreprises est d’attirer et de garder les travailleurs qualifiés. Dans un tel contexte, des mesures adéquates pourraient inclure l’éducation et la formation tout au long de la vie, la responsabilisation du personnel, une amélioration de l’information dans l’entreprise, un meilleur équilibre entre le travail, la famille et les loisirs, une plus grande diversité des ressources humaines, l’application du principe d’égalité pour les rémunérations et les perspectives de carrière des femmes, la participation aux bénéfices et les formules d’actionnariat ainsi que la prise en compte de la capacité d’insertion professionnelle et de la sécurité de l’emploi ».

 

Ce programme peut sembler ambitieux il n’en reste pas moins qu’il présente peu de nouveautés par rapport à la GRH traditionnelle, du moins celle qu’on enseignait en France ou au Québec en 2001. Une exception toutefois, l’appel à « une plus grande diversité des RH », dans le cas de la France, était bienvenu car notre pays était peu ouvert à cette problématique. Bien entendu, de nombreuses entreprises étaient loin de mettre en œuvre des politiques sociales à la hauteur du programme de la Commission européenne mais le « rappel à l’ordre » aurait pu être effectué au nom de « la GRH » tout autant qu’au nom de la RSE !

 

Que s’est-il passé depuis 2001 ?

 

Le thème de la RSE a connu un succès indéniable que la crise financière de 2008 n’a pas enrayé. En termes de publication, trois textes récents confirment son importance : la nouvelle rédaction des principes directeurs des multinationales (OCDE), la norme ISO 26000 et la nouvelle communication de la Commission européenne¹. Mais au-delà des publications, la pratique même des entreprises a permis de donner un contenu plus original au volet interne de la RSE².

 

Trois orientations caractérisent le lien GRH-RSE et, si les périmètres respectifs des fonctions RH et RSE ne sont pas encore clairement établis, la relation à construire semble en bonne voie.

 

Le premier volet concerne la gestion des parties prenantes, du moins certaines d’entre elles. La fonction RH est sollicitée pour engager le dialogue avec des parties prenantes telles que les salariés (ou leurs représentants), des fournisseurs et des sous-traitants, les riverains de sites sur lesquels l’entreprise est établie, les institutions de formation et d’éducation, certains services publics sanitaires ou sociaux dans les pays en voie de développement, etc. Cette relation s’établit le plus souvent à partir de la « fonction RH », donc de la DRH et de ses structures fonctionnelles ou décentralisées. Elle s’établit également via l’implication des hommes et des femmes de l’entreprise qui acceptent de participer à des opérations de bénévolat, avec l’appui technique de la fonction RH.

 

Le second volet concerne le « leadership responsable ». Il est vrai que le leadership a connu différentes versions. Il a été situationnel, transactionnel, transformationnel, etc. Il est donc devenu « responsable ». L’une des premières initiatives vient des écoles de gestion qui, à partir des principes de l’ONU dans le cadre du « Pacte Mondial », ont élaboré l’initiative pour un leadership responsable³. Le lien entre RSE et GRH apparait, dans cette initiative, comme la volonté de fonder le leadership sur des valeurs, de placer l’éthique au centre de l’enseignement de la gestion et de promouvoir la conciliation entre progrès économique et progrès sociétal. Le « leadership responsable » est un concept intéressant car de nombreuses entreprises ont essayé de se l’approprier.

 

Les compétences et les habilités qui le caractérisent sont souvent en rapport avec la capacité à voir loin, à relier et à penser la complexité (notamment les effets systémiques et la récursivité).

 

La troisième orientation, qui caractérise la nouvelle alliance GRH/RSE, a trait à une réflexion, non encore aboutie, sur la personne au travail. Le professeur J.Pfeffer s’était étonné que certaines organisations engagées dans la RSE portent plus d’attention aux « ours polaires » qu’à l’homme au travail. Il voulait stigmatiser ainsi certaines préoccupations environnementales (notamment tournées vers la biodiversité) qui semblent occulter le volet social et humain des politiques de responsabilité sociétale. Une autre façon de poser le même problème consiste à s’interroger sur la notion de « Ressources Humaines Durables ». Cette orientation recouvre de nombreuses problématiques, la santé au travail, l’employabilité, le travail décent, etc. C’est à leur sujet qu’il faut reposer la question : « Quid novi sub solem ? » tant il apparait que certaines d’entres elles étaient antérieures à l’apparition des préoccupations liées à la RSE. La réponse, provisoire et à construire en liaison entre les deux fonctions (RH et RSE), pourrait s’inspirer de la réflexion suivante. Le salarié qui travaille dans une entreprise « socialement responsable » doit être considéré non en tant que « ressource » mais en tant que personne. L’ambiguïté de la dénomination de la « GRH » ou de la « DRH » n’a jamais pu être levée car, même dans une perspective de développement durable les ressources sont faites pour être exploitées. Avec la RSE ce n’est plus l’exploitation de la ressource humaine qui devrait prévaloir mais son développement. Chacun devrait pouvoir trouver, dans l’entreprise, les moyens de se réaliser en tant que personne.

 

Ce programme ambitieux, un brin utopique, permettrait de répondre à la question posée en introduction : l’employé qui travaille dans une entreprise socialement responsable trouve dans son milieu de travail les opportunités qui lui permettent de devenir ce qu’il est, d’atteindre les limites de son potentiel.

 

 

Notes :

 
1. Responsabilité sociale des entreprises : une nouvelle stratégie de l’UE pour la période 2011-2012 Commission européenne COM (2011) p. 681.